В психологии это явление получило название «стеклянный потолок».
При этом преграды на пути к достижению цели обусловлены преимущественно внешними факторами: человек их видит, но никак не может изменить обстоятельства.
И это не то, о чем говорила консультант по управлению Мерилин Лоден в 1978 году в Нью-Йорке
Для успеха в современном мире "волатильности" важно обладать адекватной теоретической базой.
Сегодня факторы, связанные с природой (сырьем) и производством составляют в среднем до 40% издержек, а издержки, связанные с принятием решений (транз[с]акционные издержки) – более 60% (в некоторых областях достигая 90%), это естественная тенденция, обусловленная усложнением экономики.
«Стеклянные потолки» состоят из транзакционных издержек
Чтобы создать стратегию бизнеса необходимо понимать целевую аудиторию (рынок) и методы создания ценностей для нее.
1. 82% - инфраструктура и технологии
2. 10% - информация
3. 8% - человеческие ресурсы
3.1. 1% - лидерство
3.2. 2% - люди
3.3. 2% - организация
3.4. 2% - процессы
3.5. 1% - культура
1. 75% - человеческие ресурсы
1.1. 10% - лидерство
1.2. 20% - люди
1.3. 20% - культура
1.4. 15% - процессы
1.5. 10% - организация
2. 15% - информация
3. 10% - инфраструктура и технологии
Значимость управления НМА повышается при прохождении Предприятием кризисных ситуаций.
В первую очередь сам предприниматель и его ресурсное состояние:
- Лидерство
- Компетенции
- Здоровье
Формулировка бизнес-идеи – ключевой аттрактор для организации предприятия:
- Позиционирование на рынке (для кого, что и как)
- Цели существования (что такое успех)
- Политика в отношении стейкхолдеров
- Требования к корпоративной культуре
Организация предприятия:
- Доступы к рынку
- Система управления качеством (в широком смысле – система организации)
- Человеческие ресурсы
Качество организации заключается в способности управлять НМА для реализации стратегии
Чтобы Лидеру организовать Предприятие на определённом уровне, нужно ему быть, как минимум, на один уровень выше целевого уровня для организации.
И директивное, и бюрократическое управление существенно понижают потенциал результативности сотрудников (создает условия для их выгорания), но позволяют лидеру контролировать ситуацию
0. Кризис «Стать предпринимателем»
1. Кризис «Начало» (стартап)
2. Кризис «Системное масштабирование» (предприятие)
3. Кризис «Диверсификация» (холдинг)
Раньше, по причине неудовлетворенного спроса, успех сводился к владению средствами производства и к способности их использовать.
УСПЕХ = МИН([экономический потенциал];[потенциал предпринимателя + «хайп» + неэкономические привилегии]) – [транзакционные издержки] – [возврат инвестиций]
Повышая организованность, мы снижаем транзакционные издержки. Но повышение организованности определяется потенциалом предпринимателя и доступными для использования им технологиями организации.
Для предпринимателя, как и для начальника или руководителя проекта, существует 3 основных фактора, формирующих транзакционные издержки:
1. Диссонанс внешний. Неадекватное понимание внешней среды предпринимателем и/или несоответствие архитектуры Предприятия (Фирмы) интересам стейкхолдеров
2. Диссонанс внутренний. Неадекватная организация деятельности Предприятия для реализации стратегии предпринимателя и/или неадекватная стратегия
3. Диссонанс личный. Рассогласованность личных интересов предпринимателя с интересами стейкхолдеров или с деятельностью Предприятия
1. Понимание внешней среды как потока создаваемых ценностей и места в этом потоке для вашего предпринимательского проекта - определение адекватных предпринимательских целей.
2. Понимание предпринимателем себя и необходимой траектории своего индивидуального развития для реализации своего проекта во внешней среде с наилучшим потенциалом.
3. Организация Фирмы в соответствии со своим предпринимательскими целями (потенциалом).
Балансировка этих элементов и мониторинг приближения кризиса является задачей постоянной мыследеятельности успешного предпринимателя.
